Creación y captura de valor de los ebooks

Los porcentajes son aproximados, varían en función del poder de negociación de cada eslabón de la cadena: hay autores que cobran 0% por los derechos (otros el 12%), puntos de venta más caros y exclusivos, editores con más poder que otros. Esto es en teoría como debería funcionar. En otro post se analizará cual es la situación actual.

La digitalización de libros se hizo popular a partir de 1993, cuando Adobe lanzó al mercado su producto “Adobe Acrobat Reader” con el formato PDF. No fue hasta 1998 que la compañía IDEO lanzó el primer e-book reader, el SoftBook.

Con esto, hay que destacar que el mercado de e-books debe ser analizado en dos partes. En primer lugar, el del contenido mismo que se digitaliza. Aquí es en donde se encuentran las editoriales, los distribuidores y las librerías. En el segundo lugar, está el aparato portátil dedicado a la reproducción del contenido mismo, el e-book reader. Para efectos de la temática de este escrito, se analizará solamente la primera parte.

La captura de valor en la digitalización de contenido se encuentra ligada a la imposición de un estándar. En definitiva, los estándares mejoran la compatibilidad y la interoperabilidad, creando mayor valor para los usuarios mediante la implantación de una red extensa. Lo anterior se logra haciendo posible el compartir información valiosa entre los consumidores, lo cual a su vez atrae a más usuarios, haciendo cada vez más grande la red y, por ende, mayor el beneficio para quienes sean parte de ella. En el caso del e-book existe el PDF, el cual es el formato con mayor difusión y aceptación del mercado. Sin embargo, un documento en PDF no puede ser reajustado para encajar una pantalla de menor tamaño. Además de esto, la utilización de un estándar abierto como el PDF no logra el “lock-in” de los consumidores, esto es, la incapacidad de los usuarios de migrar de un formato a otro fácilmente (más adelante se hablará de la capacidad de los distribuidores para controlar o dejar abierto el formato). Esto último más que una preocupación para las editoriales, es una preocupación para los distribuidores del contenido digitalizado (por lo general, librerías). No obstante, cuando consideramos el modelo de coopetición, las fuerzas de cada uno de los jugadores y sus estrategias en el mercado definen la propuesta de valor que se crea. El consumidor desea tener la mayor cantidad de títulos disponibles para leer. Para ello se requiere de una red grande entre editoriales y distribuidores del contenido digitalizado.

El valor total agregado a una industria tecnológica depende del valor inherente de la tecnología y de qué tan difundida está. El porcentaje del valor añadido total que recibe en este caso una librería depende de su market share, su margen de ganancias, el pago por regalías que hace o recibe y los efectos de la nueva tecnología en la venta de otros productos.

Valor recibido = Valor total agregado a la industria x market share

La creación de un estándar abierto enfatiza la primera parte de la fórmula anterior, ampliando la red y creando más valor agregado total. Una estrategia de estándar cerrado trabaja sobre el multiplicador. Entre ambas estrategias hay un trade-off para definir los beneficios que alcanzará la empresa.

Las librerías deben escoger una de las dos estrategias antes mencionadas. El mercado de la digitalización de contenidos es un mercado de redes; si la librería opta por un estándar cerrado, deberá lograr que muchas editoriales digitalicen sus libros usando su poder de negociación, el cual deriva de su posición actual en el mercado y habilidades técnicas, para eliminar el miedo de los consumidores al “lock-in”.

Una vez establecido el estándar y enfrentado con otros incompatibles a éste, la librería se ve inmersa en una guerra. ¿Qué oportunidades tiene de salir victoriosa? Carl Shapiro y Hal R. Varian listan siete activos clave para librar exitosamente una “guerra de estándares”: 1) control sobre una gran base de clientes, 2) poseer derechos de autor, 3) tener habilidad para innovar, 4) la ventaja del pionero, 5) habilidades de manufactura, 6) complementos fuertes al producto y 7) reputación de la marca. Poseer uno o más de estos activos determina el market share que en este caso la librería se llevará.

Ahora, si la librería careciera de este poder de negociación y capacidad de manejar el temor al “lock-in”, podría optar por la segunda opción: usar un estándar abierto. Esta estrategia suele ser útil para encender la rueda de retroalimentación positiva que necesita la empresa para construirse un nombre y posición en el mercado.